MOTIVACION Y SATISFACCION

La motivación es un estado interno que nos conduce a hacer algo que nos proporciona cierta satisfacción. La motivación para un directivo que desea conseguir algo de los trabajadores de su empresa, es un medio; en cambio, para los empleados, es un fin, puesto que les permite satisfacer sus necesidades. 

Los empleados que están motivados suelen desear ir a trabajar, están interesados en formar parte de grupos de trabajo, son colaboradores, intentan ayudar a sus compañeros, trabajan con gusto y tienen metas personales. Unos bajos rendimientos pueden ser debidos a una baja motivación, a una escasez de recursos, a falta de recursos o capacidades o a torpeza del supervisor o directivo correspondiente.

EL PROCESO DE LA MOTIVACION

El punto de partida para estudiar la motivación es el individuo. La motivación está latente, pero sólo aflora cuando aparecen las necesidades, entendiendo por necesidades las carencias que experimenta una persona en un momento concreto. Esta necesidad le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que la carencia le produce. Finalmente alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece.

En el mundo de la empresa el empleado puede tener que llevar a cabo varias acciones alternativas o simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus necesidades. 

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

Las teorías existentes sobre la motivación intentan explicar el comportamiento humano en la motivación, unas veces analizando los motivos (teorías de contenido), y otras analizando la forma en que la motivación se produce (teorías de proceso). 

Teorías de contenido 

Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. La DRRHH no puede ni debe elegir una de ellas, sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen e influir sobre ellos, y así poder influir sobre ellos.

Con el estudio de las ventajas y limitaciones de estas teorías la DRRHH deberá:

1. Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados.
2. Ofrecer recompensas que ayuden a los empleados a satisfacer esas necesidades.
3. Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.
4. Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian.

Las teorías que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; ERG de Alderfer; de los factores de Herzberg y de las necesidades aprendidas de McClelland.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.

Para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas:

1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas.
2. Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia: pueden establecerse dos categorías:
   • Necesidades inferiores: fisiológicas, de seguridad y sociales.
   • Necesidades superiores: de estima y de autorrealización.

Las personas satisfacen en primer lugar las necesidades fisiológicas y, sólo en último lugar, las autorrealización.

• Las necesidades fisiológicas son las necesidades básicas del cuerpo: alimento, agua, resguardo, sexualidad, etc. Son las que dominan cuando se hallan insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La organización puede colaborar a través de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo.
• Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas y se refieren a la protección contra los daños físicos, el dolor, etc. La organización contribuye a satisfacerlas proporcionando a los trabajadores seguridad en el trabajo y algunas prestaciones adicionales.
• Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad y recogen la característica social de los individuos tanto en la organización (participando en grupos) como en las relaciones personales de amistad y amor. La organización contribuye con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.
• Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales y producen sensación de prestigio, el respeto de los demás y la autoestima. Son cubiertas por la organización otorgando responsabilidad y reconocimiento público del buen rendimiento.
• Las necesidades de autorrealización agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser. Es el deseo de ser eficaz en todo aquello que uno hace. En la empresa se cubren si se le da al individuo la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades para desarrollar su creatividad y progresar.

Críticas a la teoría de Maslow

• La crítica a esta teoría es que la expone como si fuera de aceptación universal cuando, en realidad, los individuos en diferentes países o culturas tienen distinta jerarquía de necesidades.
• Otra crítica se basa en que las necesidades se superponen no siguiéndose el régimen de satisfacción establecido por Maslow.
• La última crítica se basa en que es estática, ya que los individuos establecen su jerarquía de preferencias en función de muchos factores. Las personas suelen comparar entre su nivel de satisfacción y el de los demás.

En la práctica no debe utilizarse la teoría para predecir las actuaciones de los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa.

Teoría ERG de Alderfer

Alderfer fija una jerarquía de necesidades: Existencia, Afiliación y Crecimiento.

Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad de Maslow; las de afiliación se corresponderían con las de socialización y las de crecimiento serían las de estima y autorrealización.

Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior reaparecerán como la principal fuerza motivadora.

Esta teoría proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar y establece que las personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es más flexible que la de Maslow puesto que no establece una jerarquía estricta en la satisfacción de necesidades.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Herzberg establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación.

• Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable. Son factores que tienen mayor poder para causar insatisfacción cuando están ausentes, que para motivar. A estos factores se los conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene e incluyen: el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio en función del puesto, los procedimientos y políticas de la organización, la calidad de la supervisión y la calidad de las relaciones interpersonales.
• Los factores de motivación, también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), está caracterizados porque si no están presentes no causan gran insatisfacción y son: los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal y el trabajo en sí mismo.

Críticas a la teoría de Herzberg

• La crítica de esta teoría hace referencia al punto de partida de la misma ya que Herzberg basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones válidas para otros colectivos.
• Otra crítica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfacción en el trabajo y lo fácilmente que puede contribuir la empresa a la misma. Esta puede ser la razón por la cual la teoría tiene tanto predicamento entre los directivos, cuando la mayoría de los estudios científicos ni siquiera la contemplan.

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

Según McClelland, la motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, sosteniendo que muchas necesidades se adquieren de la cultura de la sociedad. Establece que estas tres necesidades aprendidas que son la de logros, afiliación y poder.

Cuando una necesidad es muy fuerte en una persona, su efecto es el de motivarla a que tenga un comportamiento que conduzca a la satisfacción de la necesidad. Estas necesidades pueden aprenderse con cursos de capacitación.

La necesidad de logro (nLog) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse. La necesidad de afiliación (nAfi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de mantener relaciones positivas con ellas y de no crispación y enfrentamiento permanente. La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de ejercer control sobre otros o la necesidad de influir en otros.

Se averigua si una persona tiene una nLog elevada con las Pruebas de Percepción Temática (PPT), donde se le ofrecen unos dibujos, pidiéndosele que escriba una historia sobre ellos. Si la persona tiene una nLog elevada hará intervenir en la historia factores de logro. Los evaluadores de la historia deberán descubrir descripciones sobre el trabajo duro, los esfuerzos adicionales, la satisfacción del éxito, etc., e interpretarlos como evaluadores de una nlog elevada.

McClelland parte de la base de que si se pregunta a una persona sobre algo concreto, ésta tendrá dificultades para contestar con precisión, mientras que al hacerlo de forma indirecta sus fantasías y aspiraciones se muestran más claras. Es una labor de la DRRHH que aportará su experiencia y profesionalidad, asesorando a los directivos.

Investigaciones relacionadas con la teoría de McClelland

Las investigaciones han permitido establecer el perfil de las personas con nLog elevada que cuentan con las siguientes características:

1. Prefieren las metas moderadas frente a las fáciles o las difíciles. Estas personas son realistas, prefiriendo elegir metas que podrán alcanzar.
2. Desean obtener una retroalimentación inmediata sobre sus logros.
3. Les gusta tener responsabilidades.

Lo que los directivos pueden hacer para incidir en la motivación es:

1. Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado del trabajo.
2. Dar la máxima publicidad posible a los logros de los empleados para que se conviertan en modelos de otros.
3. Ayudarles a mejorar su propia imagen.
4. Darles toda la información relacionada con el trabajo.

Críticas a la teoría de McClelland

• La primera crítica hace referencia a la utilización de las PPT para determinar las tres necesidades ya que es más un arte que un método científico.
• Otra crítica tiene que ver con que se puede adquirir una nLog, cuando la mayoría de las motivaciones aparecen en la infancia y resulta difícil alterarlas en la madurez.

Teorías de proceso 

Las teorías de proceso intentan dar una explicación sobre cómo se produce la motivación y qué puede hacerse para influir en ella y son el refuerzo y las expectativas.

Estas teorías se centran en el estudio de cómo se produce, dirige, mantiene y, finalmente, se detiene la energía que produce un comportamiento determinado, y de qué puede hacerse para inducir, dirigir, mantener y frenar la motivación.

Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las organizaciones, ya que la mayoría de los comportamientos que se dan en ellas se aprenden.

Para entender el aprendizaje necesitamos cuatros conceptos básicos:

1. El impulso. Es una condición que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son inherentes (la sed) y secundarios que se aprenden.
2. El estímulo. Es la señal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretación clara pero otras no.
3. La respuesta. Es el resultado del estímulo y pueden ser orales, escritas, manuales o de una determinada actitud.
4. El reforzador. Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta.

El Departamento de RRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados, lo cual les ayudará a medir el desempeño y controlar el absentismo. La obligación de los directivos es la de crear un ambiente en el cual se favorezca la motivación, pueda crecer y mantenerse.

Teoría del refuerzo

El ambiente es el principal causante de un comportamiento. Se aplica aquí el aprendizaje conocido como condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje y que se presenta como consecuencia del comportamiento. El término que se utiliza es el de modificación del comportamiento en la organización (MCO), que se utiliza para designar la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o sancionar el no deseable.

El refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a través de él se consigue que aumente la intensidad de la respuesta; aunque pueden exigir contingencias que no permitan establecer una relación directa entre el refuerzo positivo y el comportamiento.

El refuerzo negativo induce una respuesta en cuanto se termina el refuerzo negativo. Con el refuerzo positivo se aumenta la intensidad de la respuesta mientras que con el esfuerzo negativo la respuesta de produce cuando éste desaparece.

La sanción es un refuerzo que envía el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para penalizar a los empleados en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir a la sanción hay que ensayar otras vías (como el diálogo con el empleado) puesto que la sanción marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones entre el supervisor y el empleado, lo cual va en detrimento del rendimiento de la empresa y de la autoestima del trabajador.

En situaciones en las que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer. Es lo que se denomina extinción del refuerzo.

Críticas a la teoría del refuerzo

• Se considera que el refuerzo no deja de ser un soborno, puesto que los empleados actuarán de determinada forma por temor al castigo o por el deseo del premio.
• Otra crítica señala que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores, y, por lo tanto, la respuesta no se producirá a menos que se prometa al reforzador.

Teoría de las expectativas

Expuesta por Víctor Vroom, define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras que actúan sobre el individuo.

Los principios en que se basa esta teoría son:

1. El desempeño (D) es una función multiplicadora de la motivación (M) y la capacidad (C), definida esta última como el potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C.
2. La motivación es una función multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponderá cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E. La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Un resultado tiene una valencia positiva cuando se prefiere y una valencia negativa cuando se evita. Tiene valencia cero cuando al individuo le resulta indiferente si lo logra o no. Los resultados de primer nivel se asocian con el desempeño (productividad, absentismo, rotación), y los de segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel. Por expectativas entiende la teoría la percepción que tiene el individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado. El valor mínimo de las expectativas es cero, que es la probabilidad de que no exista ningún resultado. El valor máximo de las expectativas es uno, que representa la certeza de que después de un comportamiento se producirá un resultado. El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habrá poca motivación.
3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una función multiplicadora de la suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentación (I) que tenga la obtención del resultado de primer nivel para la obtención de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I.

Intervención de la DRRHH

Si los directivos conocen este proceso de la motivación podrán influir en ella a través de las siguientes acciones:

1. Determinar qué resultados de segundo nivel son importantes para los empleados. La DRRHH debería poder establecer un programa de motivación flexible.
2. Establecer una relación entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeño de la empresa.

Si los empleados observan que existe una relación entre las metas, el desempeño y los resultados deseados de segundo nivel, trabajarán con mayor empeño puesto que saben que el buen desempeño les llevará a obtener los resultados que desean.

Críticas a la teoría de las expectativas.

• La primera crítica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente.
• La otra crítica es que no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o situación concretos, teniendo que afrontar cada investigador el problema como puede. Esto hace que las investigaciones realizadas no tengan validez para confrontar la teoría con la realidad.

Existen otras aportaciones al conocimiento de la motivación. Este es el caso de Locke, para quien la motivación y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando tales objetivos son aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realización.

También Laborde analiza otro aspecto que tiene relación con la motivación: la identidad. Reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situación que el individuo pueda controlar aumentará su sensación de identidad y, con ello, la motivación.

MODELO DE PORTER Y LAWLER

Señala la relación existente entre el rendimiento, la satisfacción y las recompensas, destacando la importancia de tener empleados que lleven a cabo trabajos para las que posean las habilidades apropiadas. Las recompensas deben ser distribuidas de forma equitativa, para lo cual es necesario medir el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribución de recompensas, pensarán que no vale la pena esforzarse. 

Es un modelo complejo que combina factores internos con factores externos, que utiliza aspectos de las teorías de la jerarquía de las necesidades, la de los dos factores, la del refuerzo y la de las expectativas. El proceso que sigue el modelo es: los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendrá un esfuerzo determinado en el trabajo. 

Estas expectativas son el detonante de la motivación. A través del esfuerzo el empleado obtiene un rendimiento. Si existe equidad en la asignación de recompensas, obtendrá satisfacción por su esfuerzo. Al obtener la recompensa elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros. En el esfuerzo intervendrán las capacidades del empleado como su percepción del papel. Las satisfacciones que obtiene pueden ser intrínsecas (de autorrealización) como extrínsecas (la recompensa). La DRRHH debe revisar periódicamente las necesidades de los empleados para que no se produzca la extinción de la motivación.

LA MOTIVACION EN LA PRACTICA

La mayoría de los programas que se han puesto en marcha han estado dirigidos por expertos en coductismo. Todas las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a potenciar e incrementar la motivación de los empleados.

Enriquecimiento del trabajo

Los programas de enriquecimiento del puesto son interesantes cuando el trabajo está formado por tareas rutinarias y mecánicas. También se utilizan en los programas de calidad de vida en el trabajo.

William Paul distingue entre ampliación del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliación hace que el trabajo contenga más tareas; mientras que el enriquecimiento proporciona la oportunidad de desarrollarse psicológicamente y alcanzar la madurez en su trabajo.

Enriquecer el trabajo supone rediseñarlo de manera que se haga más profundo, y que el mismo puesto contemple las características de responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicológico de los empleados.

El modelo de Hackman

Richard Hackman elabora un modelo donde se establecen las dimensiones centrales del enriquecimiento del trabajo: variedad, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación.

1. Variedad. Que los empleados realicen diferentes tareas, con distintos procedimientos y, si es posible, con diferentes equipos.
2. Identidad de la tarea. Que el trabajador realice una parte completa del trabajo. Aumentar la identidad de la tarea iría en detrimento de la especialización.
3. Significado de la tarea. Reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas.
4. Autonomía. Se refiere al control que pueda ejercer el empleado sobre sus deberes.
5. Retroalimentación. El trabajador debe poder recibir información sobre la calidad del rendimiento.

No todos los empleados pueden beneficiarse del enriquecimiento del trabajo bien porque el puesto no lo permite o bien porque ellos no quieren.

La DRRHH asesorará a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo más profundo a través de las siguientes acciones:

1. Permitir a los empleados que programen, si no todo, al menos parte de su trabajo.
2. Hacer que el empleado se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control sobre ellas.
3. Diseñar el puesto de manera que tenga diferentes tareas lo, que permitirá que el empleado aprenda y ponga en práctica otras habilidades.
4. Alentarle en su trabajo, haciéndole ver la importancia del mismo.
5. Proporcionarle de manera directa y rápida la evaluación sobre su desempeño.

Los puestos directivos también tendrán que cambiar para, por ejemplo, delegar autoridad.

Toda la organización se ve implicada en el proceso y toda ella se verá beneficiada. Los empleados tendrán nuevas expectativas, verán cómo sus esfuerzos conducen al desempeño y éste, a su vez, conduce a la obtención de recompensas que satisfacen sus necesidades.

Motivación a través del sueldo

A pesar de que la mayoría de las teorías contemplan el dinero como factor motivador, muchas organizaciones no consiguen que sus empleados relacionen la paga con el rendimiento y las consecuencias pueden ser graves para la organización: absentismo, rotación de puestos, insatisfacción, deseos de abandonar la empresa, etc.

Habría que realizar una distinción entre la motivación de los puestos directivos y la motivación del resto de los empleados. En el caso de los puestos directivos la remuneración suele estar relacionada con los resultados obtenidos por la empresa. En otros países se dan otro tipo de incentivos como planes de pensiones, asistencia sanitaria, remuneraciones en especie (automóviles, vivienda, etc.), los llamados bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa).

El problema está en que la mayoría de estos incentivos, excepto quizás los bonus y las stock options, no tienen la característica de motivación, sino que forman parte del sueldo inicial.

Por lo que se refiere al resto de los empleados, las últimas tendencias van encaminadas a relacionar salario con productividad. 

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO Y TIPOS DE AUDITORIA

Se trata de un mecanismo o herramienta de verificación y control a través de la observación del objeto a auditar. Realizar una auditoría significa mirar el pasado pero también el presente y debe servir de apoyo y ayuda para el futuro. No persigue exclusivamente realizar un control sino también sugerir soluciones a los problemas detectados. La auditoría más extendida en la actualidad es la auditoría de cuentas. Con el paso del tiempo la auditoría ha dejado de aplicarse exclusivamente a los aspectos económicos y financieros de la empresa, y se ha extendido a otras áreas que ha generado la aparición de otros tipos de auditoría. 
 

Tipos de auditoría.
 

En función del estatuto profesional de la persona que realiza la auditoría, tenemos: 

1. Las auditorías internas. Realizadas por personal dependiente de la propia organización. 
2. Las auditorías externas. Realizadas por profesionales independientes. 
3. Las auditorías gubernamentales. Incluyen toda actividad auditora de las oficinas gubernamentales, organismos e instituciones públicas. 

En función del objeto de la misma, es decir, en qué aspectos se va a centrar y qué información va a analizar (es la que nos interesa): 

1. Auditoría financiera. Es la auditoría tradicional. Se centra en la certificación de la información contable y de los estados financieros. Su área de investigación es el control contable y administrativo. 
2. Auditoría operacional. Es la auditoría de todas las funciones u operaciones de la empresa. Está formada por la auditoría de los controles operacionales, la auditoría de la gestión, la auditoría estratégica y la auditoría social. Su área de investigación es el control interno, centrándose en la fiabilidad de la información no contable. 
3. Auditoría integrada. Integra el conjunto de aspectos de gestión de la empresa. Tiene dos objetivos: en primer lugar, verificar la seguridad de las operaciones monetarias y la fiabilidad de las informaciones contables y financieras; en segundo lugar, comprobar que los sistemas de información y gestión, así como los métodos de dirección, garantizan la optimización de los recursos. 

El tipo de auditoría que puede dar cabida a la de RRHH es la auditoría social. En la auditoría operativa u operacional se incluye la auditoría de gestión y la administrativa y examina la gestión, los procedimientos y los sistemas de control interno. Incluye muchas áreas no financieras, entre ellas la de personal. A pesar de que en las clasificaciones expuestas no encontramos el término Auditoría de la Dirección de Recursos Humanos como tal, se pueden extraer dos conclusiones: 

• Sea del tipo que sea, la auditoría puede realizarse desde fuera de la empresa, mediante profesionales externos, o desde dentro con los auditores internos.
• Aparece separada la auditoría financiera (la basada en el análisis de los estados contables) de la auditoría no financiera, encargada de analizar otros aspectos que no están plasmados en un balance, en la que podremos centrar la Auditoría de DRRHH, originariamente dentro de la Auditoría Social.

 

AUDITORIA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

 

Podemos definirla como un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado, de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos. Debe conllevar un sistema de revisión y control para informar a la dirección sobre la eficiencia y eficacia de los programas y actuaciones de recursos humanos. 

La Auditoría de la DRRHH no consiste en la recolección de datos sino que analiza dichos datos para destacar lo que está bien y lo que se debe potenciar y señalar aquello que se aleja de los objetivos y proponiendo acciones encaminadas a mejorar. 
 

OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Lo que interesa al analizar a través de la auditoría no es la función de recursos humanos en sí, sino la manera en que se está gestionando, buscando siempre la máxima eficiencia. Se va a analizar si la auditoría es útil y necesaria para la DRRHH, poniendo de manifiesto los instrumentos que se pueden utilizar para llevarla a cabo, las fuentes donde obtener datos y cómo se realiza dicho proceso.

La principal dificultad es lograr medir algo que es básicamente cualitativo. Un problema adicional al auditar la DRRHH, es la imagen que de dicha función posee el resto de la empresa.

JUSTIFICACIÓN DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Existen una serie de razones que pueden justificar la aplicación de la auditoría al ámbito de la DRRHH:

1. La auditoría como mecanismo de control. Las organizaciones cuentan con una serie de objetivos establecidos por departamentos, funciones, áreas o puestos de trabajo. Para comprobar si se están alcanzando o no esos objetivos, y si añaden valor a la empresa, se acude a mecanismos de control. Se busca la eficiencia de la organización.
2. Las diferentes funciones de la organización exponen sus resultados utilizando métodos cuantitativos. Willigham y Carmichael resaltan que las organizaciones alcanzan sus metas mediante la utilización de recursos humanos y económicos. Los recursos humanos deben estar integrados al igual que las demás funciones que utilizan métodos cuantitativos para evaluar sus resultados. Si la DRRHH quiere ser considerada como una función más, debe emplear también algún mecanismo que le permita exponer sus resultados en términos cuantitativos.
3. Las organizaciones necesitan que las diferentes partes que la integran aporten valor al conjunto. Los recursos humanos deben poder demostrar que están contribuyendo a aumentar el valor de la organización. A través de la auditoría se puede poner de manifiesto si están aportando valor y, en caso de no ser así, se recomendarán las medidas oportunas para variar la situación.
4. La partida de costes correspondientes a personal tiene una cuantía bastante importante por lo que es necesario establecer algún tipo de control. Los motivos por los que el área de RRHH es una de las más importantes son:
• Que de ella depende el recurso más importante que son las personas.
• Que la cuota de participación de los gastos de personal es considerable.
5. La búsqueda de la calidad. El factor humano es un elemento determinante de la calidad. Realizar la auditoría redundará en una mejora de calidad de la organización.
6. Puede ser una fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones tratarán de sobresalir por encima de sus competidores y, para lograrlo, deben tener alguna ventaja competitiva difícil de imitar y sostenible en el tiempo. Aunque las fuentes de ventaja competitiva crean valor, son muy fáciles de imitar. Por ese motivo nace la idea de que los recursos humanos pueden ser una fuente importante a la hora de obtener ventajas competitivas sostenidas.

Ventajas de la ADRRHH

1. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de recursos humanos. Una gran parte de las actividades de RRHH las realizan los directores y es necesario analizar como lo están haciendo en su papel de “directores de recursos humanos”.
2. Permite ver al Departamento de RRHH como suministrador de servicios y socio de la empresa. No debe ser un ente aislado, sino que debe formar parte de la organización.
3. Con la auditoría se van a establecer programas de revisiones regulares de las prácticas existentes en la gestión de las personas, lo cuál permitirá comprobar si una determinada práctica o procedimiento continúa siendo útil o no.
4. Valora si la DRRHH facilita o dificulta la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Todas las políticas programas de recursos humanos deben ir encaminados, no sólo a cumplir sus propios objetivos, sino a lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

ANALISIS DE PUESTOS

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla. Esta labor de la DRRHH puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge del propio empleado, a través de cuestionarios y entrevistas.

Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa con precisión las tareas que realiza y en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante. Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.

Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas. Además se preguntará por las relaciones entre los empleados y la reacción que los individuos tienen ante todas ellas. También se ocupará de recoger el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto.

Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento.

En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados pudiendo ser:

• Entrevistas individuales: suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.
• Entrevistas de grupo: intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo por parte del analista en esta fase de la investigación.
• Entrevistas de observación: se efectúan mientras los empleados trabajan, observando como ejecutan las diferentes tareas. Requieren mucho tiempo pero proporcionan mayor información que la individual.

Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas dependerán del trabajo que vaya a realizar. Sus aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito del trabajador y de la empresa.

Elementos del análisis de puestos

Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción del mismo.

Contenido del puesto. Se trata de conocer en qué consiste el puesto de trabajo. La descripción del puesto puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada definiendo, cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.

Para establecer el contenido del puesto se analizará: 

1. La tarea o tareas que se realizan: los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben ser sencillas y estar claramente expuestas.
2. Las habilidades o capacidades precisas: dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.
3. Los deberes y responsabilidades: conocerlas con exactitud sobretodo si se trata de puestos directivos.
4. La remuneración adecuada.

Existe otro método denominado Análisis Funcional de Puestos (AFP) que describe los mismos en función de las siguientes actividades:

1. Qué tareas realiza el trabajador en relación con otras personas y puestos.
2. Los métodos y técnicas que utiliza.
3. Las máquinas, herramientas y equipos precisos.
4. Los materiales, productos o servicios que produce.

Descripción del puesto de trabajo. Incluye la identificación, definición y descripción del mismo. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha para poder comparar unos informes con otros anteriores y saber si se cuenta o no con información actualizada.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo, dónde se realizan las tareas, localización física, etc.
2. Definir el propósito del trabajo. Se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor, presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones o algún tipo de compensación extraordinaria.
3. La descripción propiamente dicha. Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación precisa para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto.

Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe utilizarse como un instrumento contra el empleado sino que se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo desempeñe.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.

El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados y es la mejor manera de medir la motivación de los mismos.

Podría decirse que el puesto constituye el principal vínculo entre el trabajador y la organización. La productividad del empleado, la satisfacción que obtiene con su trabajo y las dificultades que éste le plantea proporcionarán a la DRRHH una guía de la efectividad en el diseño del puesto. Un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada. Los puestos con deficiencia del diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción de los empleados.

El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional ya que se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que representen retos para el individuo, pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo (lo que implicaría frustración y pérdida de control).

Características del diseño de puestos

Las características básicas del diseño son: 

1. Alcance. Hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el puesto. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.
2. Profundidad. Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados está muy regulados, por lo que son de bajo alcance y elevada profundidad.
3. Relaciones entre puestos. La base de las relaciones entre puestos está en las relaciones interpersonales. Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares) que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la profundidad, establece relaciones menos satisfactorias.

Factores que afectan al diseño

Podemos dar las siguientes pautas: 

1. El entorno. No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
2. Aceptación social. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo.
3. La práctica laboral. La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de trabajo. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados.

El enfoque que puede darse al diseño de puestos depende de numerosos factores. Según Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.

Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador, para pasar posteriormente a seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son: 

• Rigidez de las normas.
• Estrecha vigilancia.
• Ignorancia de las necesidades del trabajador: físicas, psicológicas, etc.

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada trabajador con pocas tareas. Con esto se consigue que la capacitación del empleado se alcance en un tiempo mínimo. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales pero resulta para el empleado mecánico, aburrido y alienante. El trabajador no tiene perspectiva de lo que su trabajo significa en el conjunto de la organización, sino que se siente como un mero instrumento, como una herramienta más.

El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo. Este enfoque se centra en el estudio del ambiente social que rodea al puesto de trabajo.

El enfoque de las características del trabajo combina las condiciones del trabajo (enfoque taylorista) con las del empleado (enfoque de las relaciones humanas) y apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. 

Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación de utilidad:

• Realizando una variedad de tareas. No se trata de un empleado realice todas las tareas en su puesto de trabajo, sino de que se pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el aburrimiento.
• Siendo responsable. Si el empleado goza de autonomía podrá ser responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre, puesto que es frecuente que la ausencia de autonomía conduzca a niveles.
• Obteniendo información sobre su trabajo. Es la retroalimentación (feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Cuando no existe esta información, el trabajador tendrá pocos motivos para hacer que su desempeño mejore. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas características puede conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor cuanto mayor sea su preparación.

Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía. Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.

Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.

El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones.

El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a cabo. No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están juntos en una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:

• Un propósito compartido.
• Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
• Aprendizaje contínuo.
• Descentralización total de la autoridad jerárquica.
• Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos que surjan.
• Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo y obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación entre los componentes del mismo.

En nuestro país este tipo de fórmulas flexibles y abiertas resultan de difícil implantación pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicas de análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran: el Índice de Características del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características siguientes:

1. Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
2. Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto a programación y determinación de los procedimientos empleados.
3. Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados de su esfuerzo.
4. Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo.
5. Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
6. Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.

La EDP intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.

El objetivo último es enriquecer el puesto de trabajo, lo cual se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.

Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo: 

Rotación de puestos. Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que le permitirá realizar un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.

1. Ampliación de puestos. Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor alcance del puesto (consistente en ampliar el número de tareas), reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de habilidades.